Précédemment, dans la minute GTD du vendredi…
Lors de la première étape, nous avons mis en place une méthode pour éliminer tout de suite les tâches qui prennent moins de deux minutes. Ensuite, nous avons mis en place une méthode de traitement efficace des e-mails. Troisièmement, nous avons déterminé quels étaient nos buts et les projets associés. Et la semaine dernière nous avons complété ces buts avec nos obligations et les projets associés.
Les tâches
Il est désormais temps de commencer à identifier la liste des tâches pour chaque projet. Et c’est ici que la répartition entre buts et obligations prend tout son sens, car la planification des tâches pour ces deux catégories de projets doit être approchée de manière radicalement opposée :
- Si vous avez bien défini vos buts, alors vous devriez avoir envie de passer plus de temps à les réaliser. Le temps n’est donc pas la contrainte première, mais bien le résultat. Pour les buts, abordez donc la définition des tâches en vous disant « que dois-je faire pour être certain d’atteindre l’objectif que je me suis fixé ? ».
- Pour les obligations, abordez la définition des tâches en vous disant « comment puis-je passer le moins de temps possible à faire ces obligations ? ». Vous pouvez déléguer la tâche en question à quelqu’un. Ou vous pouvez, comme le propose Tim Ferriss dans son livre « la semaine de 4 heures », externaliser la tâche à un assistant virtuel. Soyez créatifs. En cherchant un peu vous pouvez toujours trouver une solution qui prend moins de temps.
En prenant cette approche, faites un brainstorm et listez toutes les tâches identifiées pour chaque projet. Cela prendra plus de dix minutes, mais vous n’êtes pas obligé de tout faire en une fois. Vous pouvez très bien définir les tâches des projets au fur et à mesure. Veillez à ce que les tâches soient « actionnables ». Par exemple, si vous avez une tâche « Compléter le document X », vérifiez que vous n’avez pas d’autres tâches à faire avant celle-ci ; vous devez peut-être Appeler Raoul pour lui demander le prix d’un composant avant de pouvoir compléter votre document. Définir des tâches simples et actionnables favorise grandement leur réalisation.
Nous avons désormais notre structure de projets, avec les tâches associées. La semaine prochaine, il sera temps de s’attaquer au gros morceau manquant du système, et qui fait toute la valeur ajoutée de GTD : comment optimiser l’exécution de ces tâches à l’aide des « contextes ».
Pourquoi est-ce que cela marche ?
Un des gros écueils sur lesquels échouent les personnes qui veulent mettre en place un système de productivité personnelle est qu’elles s’attaquent aux symptômes (le stress, la désorganisation, …) mais ne s’attaquent pas à la racine du mal. Ce mal, c’est l’incapacité à décider ce qui compte réellement pour nous, c’est accepter de se faire bouffer son temps pour compenser le manque d’organisation des autres. Ce système permet d’augmenter notre temps disponible pour nos buts et de le minimiser pour nos obligations (tout en garantissant que celles-ci seront remplies).
La mise en place de tâches simples et actionnables, en s’assurant qu’aucune tâche manquante ne peut bloquer l’exécution d’un projet permet de progresser sans effort, sans même s’en rendre compte.
Merci Pierre pour cet excellent billet dont tu es coutumier. Il y a fort longtemps, j’avais travaillé sur des contre-mesures aux échecs du knowledge management et en était resté à rechercher un corpus des verbes d’actions, une sorte de dictionnaire de l’ensemble des actions dont un usager du GTD devrait avoir sous le coude.
Existe-t-il à présent ?
@infofiltrage : je n’ai malheureusement pas de dictionnaire des actions, mais c’est une bonne idée. Je me rends compte qu’il y a des actions que j’utilise très souvent. Rédiger (un doc), appeler (quelqu’un), envoyer (un courrier ou email), brainstormer (sur un sujet), rechercher (une info), … Je n’utilise que des verbes très simples et qui incitent à passer à l’action.
C’est pour cette raison aussi que je n’utilise pas le mécanisme de délégation préconisé par David Allen car je trouve qu’il est trop passif. Si je délègue la rédaction d’un document à quelqu’un, plutôt que de mettre la tâche « rédiger le document » dans @délégué et simplement attendre, je mets une tâche « vérifier que untel a rédigé le document ». Si je vérifie par téléphone, je mets cette tâche dans @téléphone, si je vérifie via e-mail, je mets cette tâche dans @e-mail. Je trouve cette méthode plus efficace, car lorsque je délègue, ma vraie action est bien de vérifier que la tâche déléguée est accomplie, pas d’attendre.
Cela m’intéresserait aussi d’avoir ton avis sur ce qui marche dans le knowledge management, car j’ai vu trop d’initiatives patiner pendant des années pour des raisons incompréhensibles, ou aboutir sur des systèmes tellement mal pensés qu’ils n’étaient pas utilisés ; l’information pertinente était bien stockée dedans, mais impossible de la retrouver !
J’ai connu un système d’information qui fonctionnait pour un service de qualité. Il capitalisait l’expérience à travers des AMDECs. Sa réussite était basée sur peu d’éléments tangibles outre un programme que j’avais bétonné avec Lotus Domino, mais bien plus sur la motivation du groupe QSE, et de chacun de ses employés, sauf un qui n’a jamais pensé que la somme des partages dépassait le partage des sommes (en fait je crois qu’il avait peur pour sa place à transmettre ses savoirs à ses collègues)
Je partage amplement ton avis sur le manque de maîtrise des tâches déléguées, lorsqu’elles doivent l’être, ce sont là encore un problème de la faiblesse du corpus pour repousse le suivi dans des habitudes limitées. Que l’imagination reprenne le pouvoir ! Il faut avant tout libérer l’action.
[...] Définir ses tâches à partir du contenu des boîtes de réception. [...]