Niveau : confirmé

Une petite note d’introduction. J’essaie de fournir des informations utiles aussi bien au néophyte qu’à la ceinture noire 3è dan de la méthode Getting Things Done. Cependant certains articles, tel celui-ci, sont impossibles à comprendre sans connaître les bases de la méthode GTD. J’ai donc décidé d’introduire un système de classement à 3 niveau : débutant (découvre la méthode), confirmé (connaît tous les concepts de base et cherche à s’améliorer) et expert (connaît tout, mais est sans cesse à la recherche d’informations plus pointues). J’espère que cela vous permettra de mieux repérer les articles susceptibles de vous intéresser.

Dans son livre Getting Things Done, David Allen recommande d’avoir un contexte @en attente (@waiting) pour les tâches que vous avez déléguées ou pour lesquelles vous attendez que quelqu’un d’autre fasse une action pour vous. Par exemple, vous attendez que John vous envoie ses remarques sur le document que vous lui avez transmis. Vous allez donc avoir l’action « intégrer les remarques de John » @en attente.

Mais mettre la tâche @en attente a deux inconvénients :

• Ce n’est pas une vraie next action, en effet, la véritable next action c’est vérifier que John vous a envoyé ses remarques.
• @En attente n’est pas le contexte dans lequel je vais réellement devoir réaliser l’action, car j’intégrerai les remarques @ordinateur.

Avec cette technique, si John a simplement oublié de m’envoyer les remarques, mon action va rester @en attente jusqu’à la fin des temps…
Pour être plus proactif, j’utilise donc une solution légèrement différente. Au lieu de mettre la tâche dans le contexte @en attente, je la laisse dans le contexte dans lequel elle peut être réalisée, dans mon cas @ordinateur. Mais j’ajoute juste avant une autre tâche qui est « rappeler à John de m’envoyer les commentaires » @ email (car John a prévu de m’envoyer les remarques par email). J’obtiens donc la séquence d’actions suivantes :

• Rappeler à John de m’envoyer les commentaires @email
• Intégrer les remarques de John @ordinateur

Lors de ma prochaine connexion à ma boîte mail, deux choses peuvent se passer :

• Soit John m’a envoyé les informations, je coche l’action « rappeler à John de m’envoyer les commentaires » et je passe à l’action suivante.
• Soit John ne m’a pas envoyé ses commentaires, et dans ce cas je lui envoie un mail poli de rappel.

Je trouve que cette méthode a plusieurs avantages. Elle est plus proactive, puisqu’elle consiste à ajouter une action physique directement réalisable pour faire avancer les choses plutôt qu’à attendre. Et elle me permet de regrouper cette action de vérification avec toutes les tâches à réaliser au moment où je me connecte à ma messagerie.

Et vous, comment gérez-vous vos tâches en attente ?

Vous êtes désespéré par le niveau des présentations dans votre entreprise ? Vous vous demandez comment diable mettre fin à ces présentations interminables sans queue ni tête ? Voici deux stratégies différentes pour faire changer votre entreprise et améliorer le niveau moyen de ses présentations. Il n’y a pas de magie, les deux solutions prennent du temps et demandent d’y consacrer un minimum de ressources, mais l’effort en vaut la peine.

L’approche frontale, une main de fer dans un gant de fer

L’approche stratégique frontale est nettement favorisée dans la culture occidentale. Elle ressemble à un gros bâton qu’on utilise pour pousser les autres à aller dans la direction que nous voulons. Évidemment, ça ne marche que si l’autre n’a pas de revolver. Et puis s’il y a bien un domaine dans lequel cette approche est peu efficace, voire contre-productive ou néfaste, c’est celui du changement dans l’entreprise.

En caricaturant, utiliser l’approche frontale pour améliorer le niveau des présentations de votre entreprise, c’est déclarer « nos présentations sont nulles. Je vous donne un mois pour vous améliorer ». Deux solutions. Soit vous n’êtes pas le patron et rien ne se passera car personne n’aura envie ni de vous obéir, ni de prendre le risque de changer (pire, votre boss risque de prendre cela comme une attaque personnelle). Soit vous êtes le patron de la boîte et votre message pourrait être suivi d’effets… À condition d’en donner les moyens à vos employés et vos cadres. S’ils n’ont pas les compétences nécessaires, votre message doit être relayé par un programme de formation aux présentations. Et pour être crédible il doit être mis en pratique par tous les échelons de la hiérarchie. Demander quelque chose de manière frontale à ses employés sans leur donner les moyens d’y parvenir et sans l’appliquer soi-même risque de créer un climat négatif et un rejet en bloc du changement souhaité.

Et si vous n’êtes pas le patron, la cause est perdue ? Heureusement non. Ce sera plus difficile et les effets du changement seront probablement plus localisés, mais il y a bien moyen d’aider votre entreprise à réaliser de meilleures présentations, en prenant une approche latérale.

L’approche latérale, ou comment faire changer un navire de cap sans être à la barre

Si l’approche frontale s’apparente au bâton, l’approche latérale ressemble plus à la carotte. Dans notre cas, elle va donner envie aux gens de faire de meilleures présentations. Donner envie ? Que voilà une idée bien saugrenue de nos jours où tant d’équipes de dirigeants se contentent de donner des ordres à leurs troupes, et lorsqu’ils se rendent compte de leur peu d’efficacité utilisent des moyens coercitifs pour les faire appliquer. Mais donner envie, voilà précisément le levier d’action dont vous disposez si vous n’êtes pas à la tête de l’entreprise.

À chaque fois que vous avez la liberté de choisir le format de présentation, faites l’effort d’appliquer les principes de création d’une bonne présentation. L’identification des points clés, des visuels clairs qui supportent une histoire bien construite sont des choses qui ne passent pas inaperçues et rapidement, vos présentations vont acquérir une bonne réputation. Les gens voudront en savoir plus et auront envie eux aussi de faire de meilleures présentations. À ce moment, vous aurez déjà commencé à faire changer les choses. Il sera alors temps de répandre votre savoir-faire au sein de l’entreprise. Plus votre niveau hiérarchique sera élevé, plus votre impact sera fort, mais même si ce n’est pas votre cas vous aurez la satisfaction de voir votre vision se répandre aux personnes qui vous entourent.

Si vous devez préparer une présentation pour quelqu’un d’autre (donc probablement quelqu’un de hiérarchiquement plus élevé que vous), n’essayez pas de lui réaliser une présentation d’un format différent de celui auquel il est habitué, ce serait le rejet immédiat. Préparez plutôt quelque chose de conventionnel, puis lors de la revue proposez des pistes d’amélioration et voyez sa réaction. S’il refuse tout, et que vous vous rendez compte que vous n’avez presque aucune chance de le faire changer d’avis, laissez tomber. L’effort que vous mettriez à vouloir améliorer la présentation n’en vaut pas la peine. Utilisez plutôt votre énergie pour autre chose. Si par contre il est intéressé par certaines propositions, incluez-les dans la présentation. La fois prochaine, vous pourrez faire d’autres propositions et petit à petit, brique après brique, améliorer le niveau des présentations réalisées.

Frontale ou latérale, dans les deux cas définissez la référence

Que vous choisissiez une approche frontale ou latérale pour améliorer le niveau des présentations dans votre entreprise, il y a une chose indispensable à réaliser : définir la référence de ce que signifie « bonne » présentation pour votre entreprise, l’étalon par rapport auquel seront jugées toutes les autres présentations. Pour cela, la meilleure solution est de montrer l’exemple. Cela sera d’autant plus efficace si vous êtes à un poste de dirigeant, tel Steve Jobs montrant à ses employés son très haut niveau d’exigence lors de ses keynotes. Si ce n’est pas votre point fort, déléguez cette tâche à quelqu’un de votre équipe, mais attention ; savoir bien présenter est un talent qui sépare les vrais leaders des autres et qui peut vous donner des ailes pour progresser dans votre organisation.

Enfin, si vous êtes intéressés par les notions de stratégies frontale, oblique et latérale, celles-ci sont parfaitement développées dans l’art de la guerre et dans les trente-six stratagèmes. Je vous recommande pour ces deux livres les versions de Jean-François Phélizon, car le texte est structuré pour en faciliter la compréhension et illustré par des exemples qui valent leur pesant d’or.

J’avais présenté Omnifocus il y a quelques mois. C’est le logiciel GTD qui est au cœur de mon système de productivité personnelle. Il est disponible sur Mac, et une version plus réduite est disponible sur iPhone.

Au premier abord, Omnifocus n’est ni le plus simple, ni le plus intuitif, ni le plus agréable à utiliser des outils GTD. Pourtant, après avoir essayé énormément de solutions, il reste le seul capable de répondre à mes besoins. J’aborde aujourd’hui la fonction « projet séquentiel ou parallèle ».

Projets séquentiels ou parallèles

Dans un projet séquentiel, une tâche doit pouvoir être accomplie avant de passer à la suivante. C’est exactement comme le plan de montage d’un meuble Ikea : il est vivement conseillé de faire toutes les étapes dans l’ordre pour monter le meuble rapidement et sûrement.

Dans un projet parallèle, il n’y a pas d’ordre précis. N’importe quelle tâche peut être accomplie à un moment donné. C’est par exemple récupérer les devoirs d’élèves ; tous doivent être récupérés, mais peu importe dans quel ordre.

Omnifocus apporte un niveau de gestion encore plus fin puisque les groupes de tâches eux-mêmes peuvent être soit séquentiels soit parallèles. Vous pouvez donc avoir un projet qui est globalement séquentiel, mais qui comporte des groupes de tâches à réaliser en parallèle.

Enfin Omnifocus offre un troisième type de projet : le type « boîte à chaussures ». C’est une sorte de fourre-tout dans lequel vous pouvez stocker des tâches pêle mêle. Celles-ci sont gérées en parallèle. L’exemple type, c’est mon projet boîte à chaussures « divers ».

Pour choisir le type de projet, commencez par afficher l’inspecteur en cliquant sur l’icone bleue.

Ensuite cliquez sur l’icone de l’onglet projet, celui qui ressemble à deux cartes empilées.

Enfin sélectionnez le type de projet : séquentiel, parallèle ou boîte à chaussures.

Utilité pratique

Mais, allez-vous me dire, cela sert à quoi dans la pratique de choisir le bon type de projet ? Est-ce vraiment important ?
Dans la pratique, sélectionner le bon type de projet, séquentiel, parallèle ou boîte à chaussures automatise le processus de sélection de la « next action ». Souvenez-vous ; la next action, c’est l’action que vous pouvez immédiatement réaliser dans un contexte donné.

Comment est-ce que cela fonctionne ? Imaginons les trois projets suivants :

Projet reportage TED Canal+, séquentiel (les tâches doivent être réalisées dans l’ordre)

• Appeler p33 pour connaître la date du passage du reportage sur TED à Canal+ @téléphone
• Communiquer la date de passage du reportage à Toto pour qu’il enregistre l’émission @téléphone
• Rappeler à Toto d’enregistrer l’émission @mail

Projet rassembler les dates d’anniversaire, parallèle (pas d’ordre particulier pour faire les tâches)

• Appeler John pour connaître sa date d’anniversaire @téléphone
• Appeler Bob pour connaître sa date d’anniversaire @téléphone
• Appeler Candy pour connaître sa date d’anniversaire @téléphone

Projet divers, boîte à chaussures :

• Appeler Sébastien pour le féliciter @téléphone
• Acheter du pain @courses
• Aller rechercher les chaussures chez le cordonnier @courses
• Appeler le restaurant pour réserver une table @téléphone
• Changer le joint du robinet @maison

Omnifocus va automatiquement désigner les actions suivantes comme disponibles dans le contexte @téléphone :

• Appeler p33 pour connaître la date du passage du reportage sur TED à Canal+
• Appeler John pour connaître sa date d’anniversaire
• Appeler Bob pour connaître sa date d’anniversaire
• Appeler Candy pour connaître sa date d’anniversaire
• Appeler Sébastien pour le féliciter
• Appeler le restaurant pour réserver une table

Pourquoi ? Parce que ce sont les actions que vous pouvez réaliser maintenant.

Omnifocus peut également vous suggérer la next action pour chaque projet. Pour ce faire, cliquez d’abord sur les lunettes pour afficher les critères de filtrage si ce n’est déjà fait.

Dans la liste des filtres sélectionnez le filtre des actions et choisissez « actions suivantes » ou « next actions » pour la version anglaise.

La liste d’actions se réduit alors :

• Appeler p33 pour connaître la date du passage du reportage sur TED à Canal+
• Appeler John pour connaître sa date d’anniversaire
• Appeler Sébastien pour le féliciter
• Appeler le restaurant pour réserver une table

L’avantage de travailler de cette manière, c’est d’éviter de se retrouver bloqué face à une liste de dizaines d’actions. Omnifocus vous aide à passer à l’action en vous proposant des tâches réalisables tout de suite.

Quand la next action ne peut être réalisée tout de suite

Maintenant, imaginez que ma next action soit d’appeler Steve Jobs pour lui demander de faire un netbook, mais que celui-ci ne me réponde pas au téléphone car il fait une partie de pétanque avec Al Gore. Ce n’est donc plus une next action. Pour la faire disparaître de ma liste, c’est simple : j’affecte une nouvelle date de démarrage à la tâche, par exemple aujourd’hui mais vers 17h. Cette tâche n’apparaîtra plus comme une next action avant 17h ce soir.

Conclusions

L’utilisation des concepts de projets séquentiels ou en parallèle donne la possibilité d’automatiser l’identification des next actions. Pour ceux qui connaissent, cela revient presque à définir les dépendances entre tâches dans une gestion de projet classique sur un diagramme Gantt ou Pert.

Omnifocus est plus complexe à apprendre et à utiliser que d’autres solutions GTD. Si vous voulez un système simple, il vaut mieux vous tourner vers The Hit List ou Things. Mais si vous êtes prêt à investir un peu de temps pour avoir le système GTD ultime, Omnifocus est sans doute la solution la plus aboutie à ce jour.

Je viens de publier la troisième partie de l’article sur les Powerlines sur le site conseilsmarketing.fr : comment trouver un bon slogan.

Dedans, j’y explique les éléments qui font un bon slogan et la recette pour en construire un. Je termine par un zoom sur les slogans politiques.

Si le sujet vous intéresse, vous pouvez lire le premier article qui reprend plusieurs slogans et le second qui est un quizz sur les slogans que vous avez retenus et ceux que vous avez oubliés.

Avez-vous vu le débat pour les élections européennes ? J’en ai vu une partie ; je n’ai malheureusement (ou heureusement ?) pas pu en voir le début. Je voudrais néanmoins revenir dessus car il a illustré parfaitement plusieurs des points abordés sur ce blog.

Le débat à plusieurs : une autre forme de réunion

Mon article sur les réunions avait suscité pas mal de réactions : on a accusé Bob d’être un mauvais organisateur, d’avoir une faible culture organisationnelle, de manquer de méthode, etc.

Le débat de jeudi avait finalement beaucoup de similitudes avec une réunion à plusieurs, comme il s’en déroule des milliers chaque heure partout dans le monde. Par rapport aux réunions classiques, l’organisation était stricte : un objectif clair, un temps d’intervention limité, interdiction de couper la parole, etc. Et pourtant son déroulement chaotique prouve que la meilleure organisation du monde ne peut arriver à rendre une réunion productive et utile lorsque les participants n’ont pas d’intérêt commun, mais au contraire des agendas personnels très chargés.

Non seulement l’objectif qui était de donner envie aux gens d’aller voter n’est pas atteint, mais la perception des électeurs des élections européennes est pire après le débat qu’avant.

Le choix de la destruction au lieu de la construction

La critique systématique est véritablement devenu un poison qui tue les interventions des hommes et femmes politiques. Encore une fois pendant ce débat, beaucoup de candidats ont gaspillé leur temps de parole en attaques stériles contre les autres personnes présentes. La critique, utilisée pour attaquer les idées et non les candidats en tant que personne, doit évidemment faire partie de la communication de l’homme politique.

Mais nous avons atteint un point durant le débat où ces attaques sont devenues personnelles et sont devenues le cœur des échanges entre une partie des participants.

Le résultat ? Ces candidats sont apparus comme étant destructeurs plus que constructeurs et rassembleurs. La critique systématique et l’attaque personnelle d’autres candidats ne peut fonctionner qu’auprès d’une certaine catégorie de militants déjà convaincus. Or ce ne sont pas ces militants qu’il faut convaincre, mais les autres téléspectateurs, ceux qui peuvent potentiellement se rallier à votre cause mais qui pour cela ont besoin d’une bonne raison pour justifier leur choix. Et pour cela, il faut leur donner des arguments positifs et constructifs, qui répondent à la question…

… Pourquoi est-ce important pour moi ?

Oui, pourquoi est-ce important pour moi, citoyen de l’Europe, d’aller voter ?

C’est simple comme question, non ?

Pourtant si les citoyens comme vous et moi comptaient sur le débat pour être informés, c’est complètement raté.

Par exemple sur l’adhésion de la Turquie dans l’Europe : le débat a porté sur des définitions techniques abstraites comme des limites géographiques de l’Europe et les critères d’adhésion. Presque personne (notez bien, j’ai dit presque personne) n’a répondu à la question cruciale : pourquoi l’adhésion de la Turquie serait une bonne ou une mauvaise chose pour moi, citoyen Européen ?

Même les spots télévisés de la plupart des partis sont creux. Alors, s’il vous plaît, donnez-moi un bénéfice clair qui me touche directement et qui résultera de mon vote le dimanche 7 juin.

On n’est pas à la criée

Un des représentants présents sur le plateau a commencé à littéralement hurler dans le studio pour faire entendre ses critiques. Elles étaient tellement peu compréhensibles qu’il aurait pu crier un mégaphone, cela n’aurait rien changé ; il n’aurait pas été entendu.

Si vous devez élever la voix au point de devoir crier, arrêtez-vous. Non seulement vous ne serez pas mieux entendu, mais vous aurez l’air d’avoir complètement perdu le contrôle de la situation.

Cela rappelle la fameuse scène où Edouard Balladur criait sans aucun résultat « je vous demande de vous arrêter ». Sur le long terme, peu de personnes se souviennent de la cause de la discorde, mais beaucoup se souviennent de sa situation temporaire d’impuissance.

Conclusions

J’irai bien voter ce dimanche, car c’est un geste crucial dans la préservation de ce droit fondamental qu’est la démocratie. Certains partis ont des idées et un vrai programme pour l’Europe. Pour qu’elle continue à être un instrument de paix entre nos pays. Pour qu’elle contribue à l’amélioration concrète de nos conditions de vie.

Il est tellement regrettable que le débat n’ait pas pu être utilisé pour communiquer sur ces éléments.